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LUCISANO MEDIA GROUP: IL FILM “GEORGETOWN” DIRETTAMENTE ON DEMAND
12 May 2020

di Simona D’Agostino Reuter

COME FAR CHIAREZZA NEL BEL MEZZO DI UNA CRISI?

E di una crisi pandemica come il COVID-19?

 

Secondo la maggior parte degli interlocutori, prima di tutto è essenziale capire cosa sta succedendo ORA, poi iniziare ad anticipare il “E QUINDI”, per arrivare al “DOPO”…

Intanto, in Italia, siamo entrati nella fase 2, quella della ripartenza, o che è più una “fase uno e mezzo”, come hanno fatto prontamente notare le opposizioni: per il momento cambia poco, benchè   quasi 4 milioni e mezzo di italiani siano tornati a lavorare e tutti possiamo uscire per fare “una passeggiata, un giro in bici, una visita ai famosi congiunti.”

Fino ad ora, con fabbriche in stand-by, frontiere chiuse, aerei a terra ed aeroporti vuoti, l’impatto del COVID-19 è senza precedenti.

Generazioni “del mondo occidentale”, come la nostra, si trovano in una condizione mai vissuta, e neanche mai immaginata prima. “E’ la terza guerra mondiale”, dice qualcuno, che, insieme alla guerra fredda, è stata la maggior e più recondita paura quando eravamo piccoli, o adolescenti. Le perdite di vite umane, insieme al rischio stesso di vita per ciascuno di noi, chi più chi meno, sono aspetti reali e tragici di ciò che stiamo vivendo.

Ma in un mondo sempre più globalizzato, per “tornare alla normalità” è necessario che le economie si muovano in modo sincrono. La crescita di un’area dipende dalla crescita delle altre aree, partners politico-commerciali.  Fino a che la maggior parte delle potenze del pianeta non riaprirà i rubinetti dell’attività produttiva, sarà difficile ipotizzare l’inizio di una ripresa consistente.

 

In questo scenario raccapricciante, altre dinamiche si stanno muovendo in modo preponderante. Ad esempio, la quarantena globale ha accelerato la domanda di nuove tecnologie e sta premiando le aziende che credono in questo trend secolare.

 

Lo smart working ci salverà dal coronavirus ­

Mercati post-Covid, i nuovi protagonisti – Il coronavirus ha impresso una forte accelerazione al “lavoro agile”. Bisogna approfittare di questa situazione di crisi per valorizzarlo al meglio con benefici sociali, lavorativi e di impresa.

La quarantena forzata ci impone di rimanere a casa in attesa che là fuori passi sperabilmente il più velocemente possibile l’emergenza sanitaria, e che le nostre vite – così come l’economia – possano tornare quelle di prima. Intanto però pc, smartphone, apps, canali streaming e quant’altro ci aiutano a diminuire le distanze fra noi e i nostri cari e a ingannare il tempo in attesa del ritorno alla normalità. Non è un caso che le aziende che si dedicano alla produzione e commercializzazione di questi servizi (dal cloud allo streaming) risentono della crisi da lockdown molto meno rispetto alle società industriali.

 

Dal cloud ai meeting virtuali passando per i droni. Quali settori beneficeranno dei cambiamenti dovuti alla pandemia?

 Sicuramente il settore delle video conferenze, dato che la tecnologia ha raggiunto livelli tali da rendere un meeting virtuale paragonabile con la sua controparte dal vivo, in termini di qualità dell’immagine e del suono. Cambiamenti di lungo periodo nelle abitudini di consumo a cui abbiamo assistito nell’ultimo decennio – come per esempio un inesorabile aumento degli acquisti online rispetto ai tradizionali accessi nei negozi, adesso potrebbero accelerare. Similmente, i ristoranti dovranno sviluppare un forte franchise nel settore delle consegne a domicilio se vogliono sopravvivere. E lo stesso dicasi per il settore dell’hospitality, con le permanenze che diventano la normalità ed i viaggi internazionali fortemente ridotti. (Fonte: Focusrisparmio, 21 aprile 2020)

 

Essere managers ai tempi del Covid-19 – La reazione della C-Suite

I tre quarti della C-Suite si aspetta ormai che la pandemia avrà – come sta già avendo – un drammatico e considerevole impatto sull’economia globale.  Subito dopo aver fatto questa riflessione, ci troviamo inevitabilmente di fronte agli altri tragici aspetti di questa crisi: perdite di lavoro, imprese in bancarotta, crollo delle Borse mondiali.

Il mantenimento del proprio impiego, così come la protezione dei lavoratori, diventa la priorità assoluta della C-suite (i c.d. C-level executives – “chief”, CEO, CFO, COO, CIO).

Per le aziende, l’impatto a livello di Ricavi, Profittabilità e Cash Flow, è ancora incerto, ma mentre i governi si attivano in modo diverso e più o meno veloce (o drastico) ad affrontare le emergenze, così anche gli executive delle organizzazioni stanno lavorando 24 ore al giorno per capire cosa fare adesso, e cosa pensare ed implementare per il dopo.

Le aziende hanno già in atto piani alternativi, aumentando i controlli e le verifiche, e rivedendo strategie e portafogli. A livello di attività non ordinarie, la maggior parte delle aziende sta rivedendo anche i piani di acquisizioni e dismissioni. Alcune operazioni sicuramente andranno avanti, altre verranno rinviate, ed altre ancora cancellate. Lesson learned dalla crisi 2008-2009, ci indica che certamente si apriranno spazi anche per M&A ad-hoc di assets estremamente interessanti, a prezzi significativamente inferiori rispetto a qualche mese fa. (Fonte: EY “How do you find clarity in the midst of covid-19 crisis)

 

 Leadership in tempi di crisi

Come abbiamo letto nelle scorse settimane, il C.d.A. ed il presidente di Fca hanno deciso all’unanimità: no allo stipendio per il 2020. E l’AD per tre mesi ridurrà la sua paga del 50. Altri segnali di solidarietà dal mondo del gestito nell’affrontare l’emergenza sanitaria ed economica da coronavirus. Secondo quanto riportato dalle agenzie di stampa britanniche, gli amministratori delegati di Fidelity International e Franklin Templeton hanno deciso di tagliare parte dei loro stipendi di quest’anno e rinunciare ai bonus per proteggere al meglio i posti di lavoro e le retribuzioni dei collaboratori della società. La decisione segue quella presa dalla prima linea manageriale di un altro asset manager, Schroders.

Nel bel mezzo della crisi, McChrystal (società di consulenza leader nell’ambito del “people performance partner”) ha chiesto alle organizzazioni aziendali di adattarsi ed adeguarsi ad un nuovo ed anche radicale modo di lavorare e di produrre, pur restando nell’assoluta incertezza e nella paura della condizione in essere.

Il percorso è tutt’altro che facile, sebbene si possano ravvisare alcuni concetti e passi utili da tenere a mente.

 

Le “Fusion Cells”

Gli anglosassoni le chiamano Fusion Cells. Si tratta di un team intra-funzionale che collabora al fine di interpretare, distribuire e coordinare le attività all’interno dell’organizzazione. Attraverso il giusto mix tra managers esperti, risorse ed informazioni provenienti da diverse fonti ed uffici, la Fusion Cell è in grado di ottenere molto di più di ciò che potrebbero raggiungere i singoli membri del team.

 

Elenchiamo, in particolare, alcuni aspetti essenziali della Fusion Cell:

  • Condividere le Informazioni come priorità essenziale:

Letteralmente, possiamo parlare di “fusione” delle informazioni, per generare degli output decisionali rapidi ed efficaci. Bisogna stare attenti in questi casi alla reticenza, o alla paura che una decisione abbia un effetto negativo su noi stessi: ogni membro del Fusion Cell è incaricato di parlare per conto del gruppo, e deve riuscire ad andare al di là dei propri interessi personali.

  • Scegliere le persone giuste:

Se non si mandano i propri migliori elementi nella Fusion Cell, non si raggiungerà nessun obiettivo. C’è dunque bisogno di professionisti in grado di parlare per conto del Top Management ed in grado, al contempo, di relazionarsi al meglio con le varie strutture.

  • Essere sempre disponibili:

I membri della Fusion Cell devono accertarsi che i nuovi piani raggiungano i key decision-makers. Il loro obiettivo è infatti rendere le organizzazioni più snelle e rapide, e questo può essere raggiunto se va al di là dei consueti processi gerarchici aziendali.

  • Chiarire ciò che vuole ottenere:

Le Fusion Cell hanno bisogno senza dubbio di conoscere qual è la loro missione. E’ fondamentale che il Top Managemet o i membri del C.d,A, indichino chiaramente cosa si aspettano da loro. Senza indicazioni precise e goals raggiungibili, i membri si sentiranno, altrimenti, confusi e frustrati.

 

Sviluppo del piano –  E’ possibile individuare tre elementi chiave per raggiungere gli obiettivi prescelti:

  1. I leaders devo partecipare ed essere completamente ingaggiati nel processo
  2. Il team di crisi deve essere in grado di sfruttare tutte le esperienze e le conoscenze dell’organizzazione
  3. L’intero processo deve aiutare e supportare i key decision makers per arrivare a decisioni efficaci e in tempi rapidi.

 

Trasformazione e cambiamento nella fase di “guarigione”

Le aziende inizieranno i loro piani post crisi a breve, alcune si stanno già adattando all’emergenza in se per sé, altre stanno pensando a come adattare la situazione intervenuta per la pandemia, alle strategie ed alle priorità che erano già in atto. Se le aziende colgono l’opportunità per rivedere alcuni aspetti fondamentali della loro strategia, e capiscono come riadattarsi al nuovo scenario, allora ne usciranno, se non più forti, almeno non indebolite.

 

Le tips per gli IROs nei momenti di incertezza, restano sempre le stesse

Non dimentichiamo che se le situazioni sono complesse per tutte le aziende, infatti, siano esse piccole o grandi, il tutto diventa ancora più difficile per le aziende quotate che inevitabilmente, e più delle altre, devono rispondere o anticipare i segnali delle crisi. Il ruolo dell’IROs diventa ancora più strategico – come collante tra la C-Suite ed il mercato esterno, e come punto di riferimento all’interno dell’organizzazione, deve essere in grado di comunicare al meglio, in modo professionale ed etico, il piano o i passi necessari per affrontare le difficoltà, e salvaguardare in tal modo tutti gli stakeholders dell’impresa.

 

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